FINANCE

Финансовые новости

Преодоление глобального кризиса с помощью антихрупкости


BNL BNP Paribas, штаб-квартира частного банковского обслуживания и управления капиталом в Милане, Италия & nbsp






Автор: Елена Гойтини, Глава BNL BNP Paribas Private Banking & Wealth Management


9 февраля 2021 г.

Нассим Николас Талеб, блестящий ученый, математик-статистик, бывший трейдер опционов и аналитик рисков, является иконоборческим исследователем, чья работа касается проблем случайности, вероятности и неопределенности. К его вкладам во вселенную идей мы можем отнести популяризацию понятия «Черный лебедь»: непредсказуемое событие, обычно с экстремальными последствиями, часто неправильно рационализируемое постфактум с точки зрения задним числом.

Было бы заманчиво рассматривать кризис COVID-19 и его непредвиденные последствия как одного из этих черных лебедей, или, по крайней мере, если мы не можем разделить это видение, мы можем попытаться использовать захватывающее предложение Талеба для реагирования на этот кризис: антихрупкость .

Антихрупкость — это искусство реагировать и извлекать выгоду из факторов стресса, изменчивости и непредсказуемости; это превращает опасность в нашу пользу. Это концепция, которая меняет общепринятое представление об опасностях, превращая их в возможность сделать нас лучше, даже если поначалу это может заставить нас чувствовать себя ужасно уязвимыми. Антихрупкость — это идея, выходящая за рамки понятия устойчивости, «сгибаться, но не ломаться», потому что она подразумевает еще один шаг. В то время как быть устойчивым означает сопротивляться шторму, чтобы оставаться таким же, когда шторм закончился, быть «антихрупким» означает, что мы не только не пострадали от потрясений, но даже улучшились, развив то, что Талеб определяет как «способность извлекать выгоду из беспорядок ».

Может ли эта идея помочь нам в нынешнем шторме COVID-19? Мы сталкиваемся с глобальным кризисом, многогранным явлением, погружающим мир в неизведанные воды, последствия которого носят не только санитарный, но и гуманитарный, социальный, политический и экономический характер. На финансовых рынках это ознаменовало конец продолжительной бычьей кампании, начавшейся в 2009 году.

Бизнес по управлению капиталом
В отрасли, ориентированной на взаимоотношения, менеджеры по управлению активами сталкиваются с трудностями в краткосрочной перспективе из-за того, что их бизнес требует особого внимания. В сценарии, когда избегают физических ситуаций, таких как личные встречи, может быть трудно поддерживать взаимодействие с клиентами, привлекать новых клиентов или увеличивать долю кошелька (SOW) с существующими клиентами. Тем не менее, фирмам по управлению активами удается превратить социальное дистанцирование и ограничения на поездки в возможность приобрести новые компетенции и разработать новые способы предоставления продуктов и услуг.

Некоторые говорят, что мы живем в условиях двойного ускорения: процесс цифровизации уже привел к быстрой трансформации участников управления капиталом, вынудив их обновить операционные модели, компетенции и способы предоставления услуг. Пандемия COVID-19 дала дополнительный стимул текущим тенденциям, вызвав решительные изменения, вызванные «идеальным штормом»: беспрецедентным кризисом как со стороны спроса, так и со стороны предложения, который привел к финансовому кризису.

В отличие от авиакомпаний или ресторанов, фирмы по управлению активами продолжали вести бизнес даже во время карантина, управляя инвестиционными потребностями своих клиентов.

Эти сейсмические обстоятельства повлияли как на инвесторов, так и на фирмы по управлению активами. Инвесторы пострадали от воздействия на их портфели из-за падения рынка и рекордного уровня волатильности. Одновременно с этим фирмы по управлению активами переориентировались на операционные доходы, частично заменяя повторяющиеся доходы, полученные от активов под управлением. Они сокращались вместе с динамикой рынка, а рост брокерских комиссий в результате панической торговой активности замаскировал основную тенденцию падения доходов.

Реакция игроков в этом сценарии может быть самой разной. Они могут быть хрупкими при столкновении с шоком из-за того, что не оснащены должным образом, или могут проявлять стойкость, находя альтернативные решения для поддержания своей стандартной степени функциональности при нарастании стресса. Текущая реакция нашего бизнеса на кризис COVID-19 — это надежная реакция на острый стресс: она в некоторой степени переносится и переносится, если мы работаем в соответствии с тем же общим планом действий.

В отличие от авиакомпаний или ресторанов, фирмы по управлению капиталом продолжали вести бизнес даже во время блокировки, управляя инвестиционными потребностями своих клиентов и предоставляя консультационные услуги, соблюдая правила социального дистанцирования с помощью доступных технологий. Однако устойчивый и устойчивый бизнес по определению возвращается в исходное состояние после того, как внешний шок пройдет. Альтернативным решением является антихрупкость, которая позволяет нам извлекать выгоду из хаоса: только те игроки, которым удается быстро оседлать волну разрушительных изменений, развить новые компетенции и ускорить существующие предложения или приобрести новые, будут иметь преимущество перед конкурентами.

Антихрупкость — это компетенция, которую сегодня более чем когда-либо необходимо приобретать и развивать. Мы должны воспользоваться нынешними обстоятельствами, чтобы поработать над этим и найти способ претворить его в жизнь.

В BNL BNP Paribas Wealth Management наш путь к антихрупкости заключается в том, чтобы максимально использовать драматические изменения траектории и направления отраслевых тенденций, наблюдаемых в сфере управления капиталом после пандемии COVID-19. Этот кризис выявил ограничения существующих бизнес-моделей, основанных на центрированности физических отношений с частным банкиром, и вызвал необходимость их радикального переосмысления.

В то время как некоторые светские тенденции в области управления капиталом были изменены или даже остановлены текущими глобальными условиями здоровья и экономики, другие тенденции зарегистрировали резкое ускорение. Социальное дистанцирование вынудило нас быстро находить решения для обеспечения непрерывности транзакций и улучшения знаний о данных за счет масштабируемости существующих цифровых решений. Поиск альтернативных способов удаленного диалога (разговорный банкинг), использование искусственного интеллекта для поддержки послепродажного обслуживания, более широкое использование больших данных как для оценки коммерческих аппетитов, так и для повышения квалификации консультационной деятельности — вот лишь несколько примеров. Наша антихрупкость также означает необходимость совладать с пятью ключевыми установками, которые мы наблюдаем по отношению к нашим клиентам:

1) Близость: потребность в расширении возможностей для контакта. Эту потребность можно удовлетворить, уделяя особое внимание цифровым каналам для надежного продолжения регулярного взаимодействия между инвесторами и консультантами, даже обучая клиентов тому, как получить максимальную выгоду от цифровых каналов связи и инструментов для обеспечения удаленной близости.
2) Любопытство: клиенты более любопытны, их больше интересует как анализ сценариев, так и типологии инвестиций. В крайне нестабильные времена клиенты больше полагаются на своих консультантов, которые должны предоставить им свои лучшие идеи.
3) Осторожность: кризис повлиял на психологические характеристики клиентов. Теперь они больше нуждаются в безопасности не только для себя, но и для своих семей, своего богатства и своей предпринимательской деятельности.
4) Горизонт: мы наблюдаем тенденцию к смещению в сторону более длинных инвестиционных горизонтов.
5) Принадлежность: мы наблюдаем более сильное чувство принадлежности и социальной ответственности по отношению к сообществам клиентов и их странам.

Мы убеждены, что некоторые из этих изменений в потребностях и предпочтениях клиентов, хотя и вызванные кризисом, не будут временными, а будут представлять собой структурный сдвиг, требующий стратегической перезагрузки операционных моделей компаний.

Добавление дополнительной стоимости
Нам необходимо преобразовать наши бизнес-модели, чтобы обеспечить более интенсивное взаимодействие с клиентами, позволяющее использовать несколько точек удаленного взаимодействия на основе цифровых каналов, путем предоставления мобильных точек соприкосновения с доступом «в любое время и в любом месте», обеспечивая при этом индивидуальную и своевременную связь с инвесторами. Конечная добавленная стоимость будет зависеть от способности предоставлять экспертные знания любыми способами, а не от чрезмерной зависимости от географической близости и физического взаимодействия.

Нам необходимо рассматривать технологии как фактор создания ценности и интегрировать их в каждую часть цепочки создания стоимости, от процесса подключения к таким инструментам, как видеоконференцсвязь и биометрическая аутентификация, вплоть до цифровой торговли и отчетности. Нам необходимо быстро переосмыслить рекомендации и управление взаимоотношениями с помощью технологий, при этом персонализировать контент и рекомендации, предоставляемые по каналам. Текущая неопределенность, рыночные корректировки и высокая волатильность доказали ценность финансового планирования и профессиональных консультаций для инвесторов. Это ускорит тенденцию к более всестороннему финансовому планированию и консультированию, лежащему в основе отношений между частными инвесторами и их управляющими активами.

Нам необходимо использовать передовую аналитику и науку о данных, чтобы лучше понимать и направлять инвестиционные решения клиентов, используя данные и аналитику для точной настройки стратегий клиентов, продуктов и ценообразования в соответствии с ожиданиями клиентов.

Принятие философии
Нам необходимо разработать целостные модели охвата, чтобы предоставить персонализированный опыт, выходящий за рамки простого инвестиционного консультирования, и принять философию общего управления капиталом, используя преимущества синергии, которые могут быть задействованы в универсальных банках. Поступая таким образом, мы можем создавать ценность для клиентов, предоставляя доступ к различным видам продуктов и услуг, таким как планирование благосостояния, недвижимость и образ жизни.

Ценностные предложения для клиентов должны будут постепенно развиваться в направлении «импакт-инвестирования» с акцентом на инвестиции, которые могут оказать положительное влияние, предлагая при этом интересные возможности риска / прибыли для клиентов. Мы должны научиться служить более информированному поколению, требующему более чистых и экологически чистых инвестиционных портфелей и инвестиционных стратегий, ориентированных на экологические, социальные и корпоративные принципы.

Индустрия управления капиталом — это сильно взаимосвязанная экосистема, в которой должны быть задействованы все игроки (управляющие активами, банки, биржи ценных бумаг и технологические партнеры), чтобы перевернуть парадигму и наблюдать за контекстом, понимать новые скрытые потребности, бросать вызов нашей уверенности. и использовать творческий потенциал для разработки новых способов работы. Только те, кто переключит передачи и воспользуется потенциалом этих возможностей, вероятно, установят или укрепят лидерство на рынке. Мы все должны подготовиться к тому, что отрасль будет выглядеть значительно иначе. Только так следующий шторм не застает нас врасплох, а оставит нас лучше, чем раньше. По словам австрийского писателя Карла Крауса: «Хаос приветствуется, потому что порядок рухнул».

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *