FINANCE

Финансовые новости

Передача эстафеты: три шага к успешному процессу преемственности


->

->











Автор: Марга Хук, международный член совета директоров, мировой лидер в области устойчивого бизнеса и автор


15 января 2021 г.

Смена генерального директора также является одной из самых сложных задач и процессов, которые необходимо решить; Планирование преемственности очень чувствительно и сопряжено со значительными рисками на протяжении всего процесса, от определения потенциальных преемников до выбора, назначения и перехода. Были времена, когда новый генеральный директор должен был быть внешним, так как трава часто считалась более зеленой в другом месте. Но сейчас эта тенденция изменилась. В настоящее время компании все чаще предпочитают назначать внутреннего преемника, и это действительно имеет смысл.

Появляется все больше свидетельств того, что у внешних генеральных директоров частота отказов выше: до 40 процентов может потребоваться шесть месяцев для достижения полной производительности, а затраты почти на 20 процентов больше. В 2018 году почти 90% смены генерального директора в компаниях S&P 500 были внутренними. Наряду с этим изменением, конечно же, растет потребность в планировании и развитии преемственности генерального директора.

Если вы хотите назначить внутреннего преемника, теперь необходима внутренняя «скамья генерального директора». Процесс смены генерального директора требует планирования и многолетнего подхода. Исследование Центра преемственности руководителей (Университет Южной Каролины) ясно показывает, что запланированная преемственность имеет гораздо более высокие шансы на успех: из 22 успешных назначений 76 процентов были частью процесса плановой преемственности. Из неудачных назначений только около половины (57 процентов) были запланированы.

Хотя это и многие другие исследования проясняют взаимосвязь между планированием и успешным назначением, многие компании изо всех сил пытаются создать программу преемственности или создать сильную скамейку преемников. Развитие является ключом к этому, и есть три ключевых шага к успешному процессу преемственности;

1. Постоянное развитие талантов
Выявление и развитие руководителей с потенциалом генерального директора (в будущем) является ключевым. Это непрерывный процесс и, желательно, неформальная часть фактического процесса наследования. В конечном итоге компаниям необходимо постоянно развивать скамью генеральных директоров — не только на одно назначение вперед, но и на два-три шага вперед. Это означает, что идентификация и, самое главное, развитие будущих кандидатов на преемственность выходит за рамки нынешнего исполнительного совета. В настоящее время компании часто сталкиваются с внезапным ускорением процесса преемственности из-за внешних обстоятельств, кризиса или других сбоев, что делает этот непрерывный этап еще более важным.

2. Начните процесс за три года до наследования.
За два, а лучше всего за три года до запланированной даты преемственности должен начаться официальный процесс преемственности. Это начинается с будущего профиля генерального директора. Вам нужна не копия нынешнего генерального директора — времена и проблемы быстро изменились с момента его назначения. Крайне важно, чтобы неисполнительный совет действительно провел тщательный анализ навыков, знаний и возможностей, которые потребуются в ближайшем будущем, и основал профиль генерального директора на этом анализе. Это очень важно для внешнего выбора, но не менее важно и для внутреннего выбора (позволяющего объективно определить правильных внутренних потенциальных преемников). Следующим шагом на этом этапе является создание фактического плана преемственности и назначение комитета.

В то время как весь неисполнительный совет играет роль в выборе преемника генерального директора, многие советы назначают или даже создают комитет, который возьмет на себя руководство. Этот комитет, который обычно возглавляет председатель, отвечает за разработку и выполнение процесса преемственности. Очевидно, что, хотя нынешний генеральный директор и главный исполнительный директор не являются формальными членами комитета, они также должны играть важную роль в процессе преемственности, особенно с учетом того, что роль главного исполнительного директора в настоящее время становится более стратегической, и они почти всегда являются членами исполнительного директора Доска. Когда все это настроено, вы готовы определить потенциальных внутренних преемников и оценить их. Оценка будет гораздо более ценной, если будет создан подробный профиль будущего генерального директора. Это означает, что потенциальных кандидатов можно оценивать по этому профилю. Часто комитет, отвечающий за процесс преемственности, удивляется результатом — поскольку внутренние кандидаты оцениваются по профилю будущего генерального директора, а не по их текущим показателям. На этом этапе развитие будет формально связано с процессом преемственности. Параллельно будет проходить внешний бенчмарк.

3. Фактическое правопреемство
После завершения выбора и назначения нового генерального директора начинается фактический процесс перехода. На это уйдет год-два. Так что в каком-то смысле встреча — это скорее начало процесса, чем конец! Мой опыт показывает, что ценность надежного перехода обычно недооценивается, но он имеет решающее значение для снижения рисков и предотвращения сбоев. Это относится не только к назначенному генеральному директору, но и к внутренним преемникам, которые в конечном итоге не получают должности генерального директора. Риск того, что они «покинут корабль», велик, что в большинстве случаев не в их интересах и не в интересах компании.

Развитие является ключевым
Итак, как вы можете подготовить руководителей высшего звена к будущим СЕО? Лично я считаю, что внешнее независимое наставничество — лучший способ развития потенциальных руководителей. Единственный способ научить топ-менеджеров тому, чему они не научились раньше, — это поделиться опытом, которого у них еще нет, — опытом генерального директора и совета директоров. Наставничество со стороны внешних генеральных директоров и членов совета директоров может раскрыть их потенциал. Достижение успешного назначения на должность генерального директора — тяжелая работа, но немногие вещи обеспечивают более высокую рентабельность инвестиций.

Марга Хук — член международного совета и председатель, специализирующаяся на комитетах по вознаграждениям, назначениям и устойчивому развитию. Она является мировым лидером в области устойчивого бизнеса, международным докладчиком и автором книги «Сдвиг на триллион долларов». Для получения дополнительной информации посетите www.margahoek.com

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *